Management-Club.com

управляй и властвуй...

Основные типы менеджмента в организациях

Операционная система 1. «Директивный менеджмент»

Определение: «Я начальник, ты — дурак!» Подчиненные должны делать то и так, как определяет руководитель. Вина за отсутствие результатов не возлагается на подчиненного, если только он ни на йоту не отступил от полученного распоряжения.

Основа успеха: беспрекословное выполнение распоряжений руководителя, исключение всех видов сопротивления подчиненных, отсутствие предпосылок и возможностей для невыполнения какого-либо из параметров рабочих заданий.

Преимущества: скорость принятия решений за счет централизации, высокая управляемость, хорошая дисциплина, незыблемость власти руководителя.

Недостатки: падение скорости принятия решений по мере роста структуры, высокая вероятность фатальных управленческих ошибок, низкая степень использования человеческого потенциала, необходимость благоприятных внешних условий.

Ограничения: полная зависимость от врожденного диктаторского таланта руководителя, снижение управляемости в соответствии с «квадратом расстояния» от диктатора и увеличением масштабов бизнеса, связанные с этим ограниченные возможности развития структуры.

Преобладающие типы подчиненных: психологически зависимые, неконкурентные на рынке труда, малопрофессиональные. В случае если диктатор — Великий Мастер, то к этому перечню добавляются те прагматики, которые готовы у него учиться, пусть и ценой унижений, воспринимая это как вызов и полезный опыт для последующего служебного роста или организации собственного бизнеса.

 

Операционная система 2. «Манипуляционный менеджмент»

Определение: «Что же ты, голубчик?!» Подчиненные всегда в чем- нибудь виноваты. Если начали делать без команды — в самовольстве. Не начали — в отсутствии инициативы. Получили результат — чего такой маленький? Не получили — почему, когда им все ресурсы были предоставлены? Поручения нарочито туманны. Одну работу могут поручить разным исполнителям, не обозначив их взаимных полномочий и вообще не проинформировав о факте параллельной работы. На прямой вопрос могут ответить: «Сам думай, за что тебе платят?»

Основа успеха: сверхприбыли за счет использования «дыр» в законах и правилах, нарушений всех видов внутренних и внешних обязательств, методов жесткой/основанной на обмане эксплуатации персонала.

Преимущества: высокая, хотя и краткосрочная, отдача от человеческого потенциала, высокая устойчивость за счет централизации всех видов полномочий, высокий темп роста в периоды нестабильности, умение своевременно «пересдать колоду» или «поменять игровой стол», готовность к риску, высокая (за счет готовности игнорирования обязательств) скорость корпоративных преобразований.

Недостатки: плохая репутация, частая смена значительной части персонала, слабая устойчивость к жесткой и системной конкуренции, высокая зависимость от благоприятных внешних условий, необходимость постоянной борьбы с теми из подчиненных, кто норовит обманывать саму структуру, выгадывая свою толику счастья.

Ограничения: полная зависимость от уровня врожденного ку- кловодческого таланта руководителя, снижение управляемости в соответствии с «квадратом расстояния» от кукловода и ростом масштабов бизнеса, связанные с этим ограниченные возможности развития структуры.

Преобладающие типы подчиненных: психологически зависимые, неконкурентные на рынке труда, малопрофессиональные. Профессиональные, но одновременно доверчивые, наивные и прекраснодушные, которые верят обещаниям и до момента полного разочарования и окончательного прозрения успевают хорошо поднять структуру. Циники, которым каждый день дают возможность наглядно убедиться в правильности их собственной жизненной позиции.

 

Операционная система 3. «Импровизационный менеджмент»

Определение: «Бери больше, кидай дальше!» От подчиненных ожидают догадливости, инициативности, предприимчивости, быстроты и желательно полной синхронности мышления с руководителем. Необходимо догадаться, что, когда и как надо делать, так как напрочь отсутствует системность постановки задач. За ошибочные, но быстрые действия наказывают редко, все списывается на обстоятельства. За результаты щедро вознаграждают. Увольняют же за настойчивые попытки уточнить параметры рабочего задания, что часто принимается за тупоумие.

Основа успеха: предвидение потребностей рынка, выявление незанятых и потенциально привлекательных бизнес-сегментов, гибкость реакции.

Преимущества: высокая скорость принятия решений, готовность к риску, вовлеченность и сплоченность персонала, хорошее использование человеческого потенциала, готовность к смене видов деятельности, быстрая смена технологий работы, отсутствие «священных коров», творческая атмосфера.

Недостатки: слабая управляемость, хаотичность выполнения работ, отсутствие системности процессов, преобладание стратегии над тактикой и генерации новых идей над оптимизацией старых, склонность к проверке идей действием в ущерб предварительному анализу, высокая стоимость бизнес-процессов, склонность к ликвидации возникших проблем в ущерб их профилактике.

Ограничения: низкая устойчивость по мере роста масштабов бизнеса и/или ужесточению/систематизации конкуренции, а также — снижению спроса. Необходимость возможностей для экстенсивного роста, покрывающего высокую стоимость внутренних процессов.

Преобладающие типы подчиненных: энтузиасты, специалисты на все руки, харизматики, хамелеоны/очковтиратели, талантливые и верящие исключительно в свою счастливую звезду.

 

Операционная система 4. «Регулярный менеджмент»

Определение: «Все, что делается, — записано, все, что записано, — делается». Постановка задач, конечные и промежуточные результаты, содержание работ и методики их исполнения, точки и формы контроля/координации, виды и причины поощрений/наказаний формализованы, внедрены и проданы подчиненным.

Основа успеха: единообразное понимание ожидаемых результатов и методов их достижения, заблаговременная и точная организация необходимых действий с оптимальным контролем и своевременной коррекцией процесса выполнения.

Преимущества: высокая отдача от человеческого потенциала, стабильность в краткосрочной и долгосрочной перспективах, низкая зависимость от благоприятности внешних условий, возможность перспективного планирования всех видов ресурсов, низкая персоналозависимость за счет опоры на технологии работы, а не на способности сотрудников.

Недостатки: высокая стоимость структуры, меньшая (по сравнению с другими системами) гибкость и скорость реакции, сложность системы корпоративного управления, низкая скорость внедрения корпоративных преобразований, неготовность к риску и действиям в условиях высокой неопределенности.

Ограничения: необходимость повсеместного, вне зависимости от иерархии, соблюдения одинаковых парадигм. Эта особенность в большей степени раздражает тех руководителей, которые воспринимают свою должность как достойную награду за достигнутые успехи и полагают, что теперь можно бы и расслабиться.

Преобладающие типы подчиненных: конкурентоспособные на рынке труда профессионалы, заинтересованные в продолжении карьеры и/или саморазвития.

 

О возможностях и трудностях совмещения операционных систем

Действительно, вопрос всех времен и народов: «А можно ли соединить все три системы?» На семинарах мне часто говорят: «Знаете, у нас в компании есть практически все перечисленные вами признаки». Хотелось бы заметить, что я описал те типичные признаки, к которым системы изначально тяготеют. Можно внедрять элементы, корректирующие врожденные недостатки, но следует помнить, что систему все время будет тянуть вернуться на прежнюю колею.

В общем-то, в этом нет ничего страшного: если вы знаете, что машина, к примеру, не очень хорошо ведет себя на мокрой дороге, то можно переждать дождь, снизить скорость, в крайнем случае — постараться быть предельно внимательным и не трепаться по мобильному телефону. Тема селекции встает наиболее остро и в период как раз той самой экономической нестабильности. Действительно, можно ли, например, сделать регулярный менеджмент более гибким и менее дорогим? Согласитесь, вопрос далеко не праздный.

Соединять операционные системы, безусловно, можно, и такие попытки происходят постоянно, правда, без осознания как самого процесса, так и его последствий. Руководители просто и безо всякого злого умысла действуют на основе тех самых пресловутых сакральных ресурсов — опыта, здравого смысла и интуиции. Не ведают, как говорится, что творят, и забывают, что незнание базовых законов не освобождает от их воздействия.

677, 1

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Смотрите также

  • Воплощение стратегии — Принцип трех «Е» справедливого процессаВоплощение стратегии — Принцип трех «Е» справедливого процесса
    Определяющими для справедливого процесса являются три усиливающих друг друга элемента: вовлеченность (Engagement), объяснение (Explanation) и ясность ожиданий (Expectation). И руководитель высшего звена, и продавец в магазине — все они обращают внимание на эти элементы, которые мы объединили в принцип трех «Е» справедливого процесса. Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию в …
  • От исключительной полезности к стратегическому ценообразованиюОт исключительной полезности к стратегическому ценообразованию
    Чтобы обеспечить устойчивый приток доходов от вашего предложения, необходимо установить стратегически правильную цену. Этот этап позволяет убедиться в том, что покупатели не только захотят купить ваш продукт, но будут иметь привлекательную возможность заплатить за него. Многие компании избирают противоположную схему действий и вначале «пробуют воду», при запуске новой бизнес-идеи, нацеливаясь …
  • О различиях в способах воздействия на идеократические и демократические обществаО различиях в способах воздействия на идеократические и демократические общества
    … В преддверии либерализации цен, которая состоялась в России в январе 1992 года, был у меня разговор с одним испанским социологом. «Вас, – говорит он, – ожидают интересные явле- ния. Понаблюдай, потом мне расскажешь». Он предсказал, например, что при резком повыше- нии цен Москва за одну неделю наполнится бездомными собаками, …
  • Видео: Степан Демура — Рублей много, но они не идут в реальный сектор экономики, это очень плохая новость — 5.04.2017Видео: Степан Демура — Рублей много, но они не идут в реальный сектор экономики, это очень плохая новость — 5.04.2017
    Сбербанк снизил ставки по вкладам в рублях, а его глава Герман Греф пошутил на счет роста российской экономики, сообщив, что этот рост зависит от того, какие цифры напишут в «Росстате». Зачем Сбербанку понадобилось понижать ставки по депозитам, и к чему это приведет, узнали у известного финансового аналитика Степана Демуры. 64, …
  • Как и для чего возникают экономические теории и моделиКак и для чего возникают экономические теории и модели
    … У Бруно появилась идея нового подхода к прогнозированию: эконометрическая модель, основанная на учениях одного русского математика начала века. Модель предполагала придание субъективной вероятности прогнозам, касающимся роста некоторых секторов экономики. Она идеально подходила для обоснования завышенных оценок роста, которые мы так любили показывать в целях получения крупных кредитов. Поэтому Бруно попросил …
Management-Club.com © 2015-2018
Translate »
Подробнее в A. Фридман "Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных"
Четыре функции, необходимые для эффективного руководства (Волшебный код Адизеса)

Закрыть