Ось «близость— дистанцированность» в отношениях с подчиненными

Ось «близость— дистанцированность» в отношениях с подчиненными

Конечно, точно и математически корректно описывать такую тонкую тему, как отношения между людьми вообще, и между руководителем и подчиненными — в частности, задача неблагодарная. Чтобы снизить так называемый уровень неопределенности, рассмотрим корпоративные взаимоотношения в системе координат. Составим ее сами из нескольких осей, от начальных точек которых будем откладывать наиболее высокие значения.

 

Ось «близость— дистанцированность»

Причины сближения сверху
Современный руководитель должен во всем полагаться на себя, быть готовым к новым вводным, высоким рискам и нести огромную ответственность. Несмотря на то что фраза выглядит несколько выспренно, на самом деле все обстоит именно так. Это невероятно трудно и формирует постоянную психологическую нагрузку. Если еще учесть, что значительную часть своей жизни руководитель проводит на работе, то неудивительно, что возникает осознанное или подсознательное желание сформировать эмоционально комфортную для себя обстановку.

Действительно, кому хочется, чтобы на протяжении недели десять примерно часов в день его окружали люди, которые относятся к нему плохо? Естественно, что у руководителя возникает импульс к объединению, упрочению тылов и всякого рода улучшению отношений с подчиненными.

Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»:

• авансирует различные блага;
• закрывает глаза на незначительные, пусть и регулярные нарушения
правил;
• охотно откликается на просьбы о различных послаблениях режима;
• избегает применения критики и наказаний;
• легко и по любому поводу контактирует с подчиненными;
• устанавливает политику «открытых дверей»;
• приходит на помощь по первому зову;
• устраивает разнообразные праздники;
• всячески стремится окружить сотрудников теплом и заботой.

 

Кроме того, у руководителя могут быть и различные дополнительные причины для такого поведения. За стремлением перевести деловые отношения в неформальное русло могут скрываться страх изоляции,одиночества, проигрыша и даже негласная просьба об ответном снисхождении. Свою роль играет и стремление руководителя выглядеть в глазах подчиненных хорошим человеком. Ничего постыдного в этом нет, но такое желание часто сопровождается необходимостью получения подтверждения правильности своего поведения от окружающих. Подчиненные же как раз и представляют собой очень удобную для взаимодействия постоянную аудиторию.

Кроме того, «сеющий добро» руководитель рассчитывает на проявление благодарности не только и не столько в эмоциональной форме, но и в более материальных аспектах. Например, таких, как ответственный подход к работе. В восточной системе управления такая модель вполне работоспособна, и для описания ее функционирования существуют определенные формулировки.

Компания предоставляет сотруднику «амай» (в приблизительном переводе с японского — «сладость») в виде долгосрочного найма, рабочих условий, заработка и прочего набора благ.

Сотрудник же приобретает «гири», что-то вроде набора обязательств по отношению к дающему благо. Смысл в том, что «гири» является вещью сугубо добровольной, нельзя человека принудительно нагрузить этим самым «гири», но каждый обременяет им или ими себя добровольно. А сами условия японского общества делают эту самозагрузку гарантированной. Есть еще один нюанс: «гири» всегда больше «амай» по определению, и, сколько бы подчиненный ни работал и как бы он ни старался, он всегда остается должен компании. Что, впрочем, его не только не угнетает,а воспринимается как нормальный порядок вещей. Наверное, читая эти строки, российский руководитель вздыхает с завистью.

В утешение скажу, что такая система не работает не только в России, но и в пределах юрисдикции европейско-американской системы управления.

174, 1

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Смотрите также

  • Трехглавый драконТрехглавый дракон
    Люди думают, что можно спрятаться от ФБР и ЦРУ, но даже шутник не решается уклоняться от уплаты налогов. Они всегда приходят за своими налогами. Лица драконов говорят сами за себя. Это три головы дракона, хотя на самом деле этих голов еще больше, я бы приписал к ним Пентагон и ФРС, …
  • Судебный процесс над Дереком Шовеном нелеп, незаконен и похож на постановкуСудебный процесс над Дереком Шовеном нелеп, незаконен и похож на постановку
    По делу Дерека Шовена растут детали указывающие на его полную незаконность, это не только угрозу сенатора Уотерс и запугивание присяжных. Дело в том, что это был первый уголовный процесс в Миннесоте, который полностью транслировался по телевидению, и первый в суде штата, который транслировался в прямом эфире. Поскольку в штате были …
  • Структура социономической теории
    Волновой принцип и модель волн Эллиотта Большинство академических экономистов считают, что изменение цен на финансовых рынках происходит по существу случайным распределением, будь то гауссовское или мартингальное, ограничено ли оно утяжелённым хвостом или силовыми законами или описано как неопределённый фрактал или мультифрактал. Их согласованное мнение заключается в том, что — помимо …
  • Каждый пятый канадец недоедает
    Почти четверть канадцев сообщают, что едят меньше, чем должны, из-за роста цен, это показывает опрос. Вот что происходит, когда власти печатают огромные суммы денег во время ковидных изоляций, наносят вред цепочкам поставок и ведут санкционные войны с Россией, разрывая ткань международной экономики. Даже самый неопытный экономист знал бы, что это …
  • Израиль и Ближний Восток в случае ослабления АмерикиИзраиль и Ближний Восток в случае ослабления Америки
    Помимо непосредственной опасности, угрожающей конкретным государствам в случае ослабления Америки, необходимо учитывать и вероятность более общего тектонического сдвига, нарушающего политическую стабильность на всем Ближнем Востоке. Хотя все государства региона в той или иной степени подвержены внутреннему популистскому давлению, социальным волнениям и религиозному фундаментализму, как показали события начала 2011 года. Если …