Оперативное управление — О роли компетенций в формировании «векторной диаграммы»

Оперативное управление - О роли компетенций в формировании «векторной диаграммы»

А теперь самое время обсудить те инструменты, которые будет полезно использовать руководителю, для того чтобы сузить подчиненному диапазон возможных решений вопроса о том, стоит ли ему напрягаться.

Давайте представим, что нам даст правильно скомбинированное применение хотя бы только таких (а в главе «Компетенции руководителя…» вы убедились, что их гораздо больше) инструментов, как планирование, делегирование, координация и контроль. Поскольку я уже давал подробную расшифровку как назначения и содержания этих компетенций, так и тех выгод, которые получает руководитель при их целенаправленном развитии, то сразу перейду к выводам.

С одной стороны, у подчиненного теперь есть четкое представление о доступных ему ресурсах и приоритетах различных заданий, а также о сроках выполнения задания в целом, продолжительности каждого из этапов и понимание его реалистичности.

С другой стороны, он понимает, что если решит проигнорировать выполнение какого-либо из согласованных с руководителем заданий, то столкнется с проблемами отнюдь не теоретически в далекой перспективе, а в ближайшее время.

Чего же ему в этой ситуации захочется больше? Выполнить понятное, пусть и требующее некоторых дополнительных усилий задание, за которое еще и получить обещанное хорошее вознаграждение? Или рисковать попасть в неприятную для себя ситуацию и получить наказание за недостаточную исполнительность?

Кстати, с применением положенных управленческих компетенций организованный руководителем комплекс поддержки выполнения задания служит для подчиненных как формой мягкого принуждения, так и одним из мощнейших мотивирующих факторов. Тем не менее в процессе проведения семинара такое предложение зачастую встречает возражение: «Мы их с ложечки должны все время кормить? Где же на это время взять? Вы знаете, сколько у нас работы?» Фразу «На это нет времени» следует понимать как «Вопрос не имеет должного приоритета». А управление подчиненными, безусловно, приоритетная задача руководителя. Ну, а работы много именно потому, что руководитель не управляет подчиненными, а выполняет работу в качестве специалиста. Ну, а пока он пашет, его подчиненные работают в облегченном режиме. Если ситуация позволяет, то почему бы и нет? Ведь управление и заключается в том, что руководитель, правильно применяя необходимую комбинацию своих управленческих компетенций, формирует ту «векторную диаграмму», которая и должна помочь сотруднику сделать правильный выбор.

И еще один момент: сотрудник должен достигнуть интересующих руководителя показателей не только и не столько потому, что хочет заработать деньги. А в первую очередь потому, что ему поставлены соответствующие задачи и он лишен возможности их не выполнить, так как рискует потерять свой уже заработанный в структуре уровень благ.

Практика внедрения регулярного менеджмента показывает, что те самые 80% подчиненных, поведение которых, как мы знаем, зависит от качества управления, в случае правильной конструкции «векторной диаграммы» выбирают интенсивную работу и награду. 10%, которые находятся на позиции лояльности по складу характера, будут хорошо работать и безо всякого принуждения. Ну а с 10% ярых противников системы управления придется разбираться. Но об этом позже.

Кто-то может посчитать это элементарной комбинацией «кнут—пряник». Но я бы рекомендовал рассматривать «кнут» — наказание, скорее как альтернативу «прянику» — заинтересованности. И то, и другое подчиненный может получить уже в процессе выполнения работ и еще более значимо по результату. А принуждение выступает в роли превентивного фактора, задача которого — не допустить нежелательной ситуации и удержать подчиненного от совершения тех поступков, за которые его следовало бы наказать. И желательно сформировать «диаграмму» так, чтобы наказаний за недостигнутый результат вообще не было, так как все необходимые воздействия были сделаны руководителем в процессе выполнения работы.

Необходимость наказаний по итогам работы свидетельствует о недостаточном использовании тех управленческих компетенций, которые должны были бы обеспечить правильное отношение подчиненных к работе изначально.

Такие ситуации возникают, если руководитель, например, использует одну лишь компетенцию — делегирование, а контроль проводит только на финише.

Есть и еще одно наблюдение: если мы будем использовать компетенции только из ящика «Управление поступками подчиненных», то сможем обеспечить позицию исполнительность. Для достижения же позиции лояльность нам не обойтись без компетенций из ящика № 3 «Управление мышлением подчиненных».

Поэтому и должен руководитель уметь держать наготове весь набор компетенций.

273, 1

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Смотрите также

  • Цитаты о работеЦитаты о работе
      Когда Вы наймёте себе на работу умных людей, и не будете рассказывать им, что им делать, а попросите их рассказать Вам, что Вам делать?     68, 1
  • Об ущербе, нанесенном России в результате перестройкиОб ущербе, нанесенном России в результате перестройки
    По оценкам О.А. Платонова, общий ущерб, нанесенный России в результате перекачки ее материальных и культурных ценностей на Запад во время правления криминально-космополитического режима до 1997 года, составил не менее 800 млрд. дол. Эта сумма складывалась из следующих основных статей (в млрд. дол.): а) использование доллара США как средства обращения внутри …
  • Особенности долговой экономикиОсобенности долговой экономики
    … и сегодня появляются интересные работы представителей «экономической оппозиции», которые продолжают традиции «классиков» и развивают их мысли с учетом реалий современности. Вот, например, яркий представитель «экономической оппозиции» — американец Эмри Шелдон. Многим в Америке и за ее пределами известна работа Шелдона «Миллиарды — банкирам, долги — народу» . По своей …
  • Об урановой сделкеОб урановой сделке
    … Речь идёт о так называемой «урановой сделке» , которая несказанно обогатила и продолжает обогащать Соединённые Штаты. Поскольку в нашей прессе почти нет информации об «урановой сделке», дадим о ней кое-какие сведения. Сделка была заключена в 1995 году и сводилась к тому, что Россия брала на себя обязательства по поставке …
  • О нарушении закона стоимости и политэкономииО нарушении закона стоимости и политэкономии
    К началу 70-х годов основная масса советской интеллигенции внушила себе, будто наша экономика безнадежно порочна, ибо не соблюдает закон стоимости («волюнтаризм плановой системы»). Что этот «закон» — абстракция, что в жизни ничего похожего нет, начисто забыли.
Но давайте кратко повторим, о чем речь. Стоимость — овеществленный в товаре труд, выявляется она …