Есть еще один часто встречающийся симптом слишком дружеской атмосферы. Речь идет о поведении тех сотрудников, которые работают либо со дня основания компании, либо очень давно.
Бывает, что руководителя и «старослужащих» связывает общее прошлое или совместная борьба со стартовыми трудностями. Так или иначе, но между ними установились менее формальные отношения, чем с теми, кто влился в коллектив позже. К сожалению, это может проявляться не только во внеслужебное время, но и на работе.
Например, ветераны могут быть с руководителем «на ты» и позволять себе так общаться с ним публично, при том, что в компании приняты более официальные формы обращения. Это может проявляться и в нарушении иных, обязательных для всех остальных сотрудников регламентов или негласных элементов корпоративной культуры. Такая ситуация намного опаснее, чем выглядит на первый взгляд.
В коллективе происходит разделение на старых и новых, что чревато разнообразными рабочими конфликтами, как открытыми, так и внешне незаметными, но не менее от этого опасными. Кроме того, образование фракций разрушает психологическую целостность, что приводит уже к сплетням, пересудам и ссорам, что отвлекает людей от работы, создает нездоровую обстановку и опять-таки снижает эффективность работы. В ряде случаев руководитель делает попытки отрегулировать ситуацию, но в большей степени применяя «наружные» средства в виде разнообразных увещеваний и призывов «жить дружно».
Конечно, как и в случае с котом Леопольдом, никакого положительного эффекта это не дает, так как не устранен сам первоисточник проблемы. Кроме того, речь идет о тех элементах поведения сотрудников, которые лежат в затруднительных для контроля этических плоскостях. Негативное воздействие проявляется еще и в том, что в структуре формируется постоянно действующий пример необязательности соблюдения правил игры, что, как мы уже знаем, существенно снижает общий уровень обязательности, исполнительности и ответственности.
Дополнительная проблема: это снижение уровня может проявляться не столько в виде очевидно деструктивных действий, которым бы соответствовала позиция «конфронтация» (вспомните главу 13 «Как влиять на старательность подчиненных…»), а скорее на уровне позиции «имитация». Как вы хорошо понимаете, явную дыру в системе управления обнаружить и устранить намного легче, чем сеть микротрещин.
В общем, сокращение дистанции чаще мешает, чем помогает эффективной эксплуатации. Ведя себя хорошо и этим ограничиваясь, руководитель надеется, что его поведение послужит примером для остальных, усовестит их и тем обеспечит надлежащее отношение к работе. Увы, надежды эти абсолютно беспочвенны. Так неужели добродетельный пример не нужен, а руководителю во имя обеспечения рабочей дисциплины следует творить зло, пресекать любые неформальные отношения и целенаправленно создавать мрачную, холодную атмосферу в коллективе?
