Management-Club.com

управляй и властвуй...

Матрица ресурсов власти — Четыре квадранта власти: сочетание власти руководителя и власти правил

Власть личности и власть правил.

Для того чтобы власть была не только сильной, но и, что не менее важно, устойчивой и эффективной, следует обеспечить оптимальную на данный момент комбинацию власти правил и власти личности.
И та, и другая власть может быть как сильной, так и слабой, поэтому могут иметь место четыре основных варианта сочетаний видов власти.
Представьте себе две оси. На одной оси отложим два отрезка:
«Сильная власть правил» и «Слабая власть правил», на другом — два таких же отрезка: «Сильная власть руководителя» и «Слабая власть руководителя». У нас получится четыре квадранта.

 

Первый квадрант «Сильная власть руководителя
и сильная власть правил»

При таком сочетании могут быть сформированы две самые устойчивые модели.
Авторитарная модель предполагает единоличное управление с максимальной централизацией принятия решений и, соответственно, минимальным делегированием полномочий. Подчиненных в этом случае стоит подбирать с максимальной степенью исполнительности и средним уровнем самостоятельного мышления. «Вектор» руководителя поглощает «векторы» подчиненных.

Руководитель сам разрабатывает правила, обязательные для себя самого и для подчиненных, после чего внимательно следит как за их соблюдением, так и за эффективностью использования. Авторитарная модель управления позволяет хорошо решать такие задачи, как экстенсивное развитие и выход из кризиса. Основным недостатком такой модели является обратная сторона суммы ее достоинств.
Высокую устойчивость этой модели обеспечивают как раз централизация власти, зависимость от руководителя (предполагается, что хорошего) и относительная простота системы управления.
Эти же факторы по мере развития системы приводят к снижению скорости принятия решений, что неизбежно порождает проблемы при увеличении системы и/или усложнении рыночных составляющих: высокая турбулентность, ужесточение конкуренции, качественные
изменения.
Саморазвивающаяся модель предполагает максимальную децентрализацию управления. Руководитель в этой модели оставляет за собой только самые основополагающие функции, с помощью которых задает даже не стратегические, а смысловые парадигмы (на уровне миссии), да и то активно привлекает максимально возможное по количеству и иерархии количество подчиненных.
Подчиненных для этой модели лучше подбирать с таким редчайшим сочетанием качеств, как уровень самостоятельного мышления, сильная внутренняя дисциплина и высокие моральные качества. «Вектор» руководителя синергетически усиливается «векторами» его подчиненных. Подчиненным делегируется максимальное количество полномочий, после чего они самостоятельно разрабатывают и решают тот набор задач, который отвечает совместно
разработанным и, естественно, разделяемым ими идеологическим парадигмам.
Такая модель является предметом неусыпных мечтаний многих продвинутых руководителей и позволяет осуществлять задачи либо по формированию «вечных» и «глобальных» компаний, либо по управлению небольшим бизнесом, где все основано исключительно на интеллекте и совести участников. Основными недостатками такой модели являются высокая сложность системы управления, необходимость высочайшей управленческой квалификации самого руководителя или руководителей, а также — наличие мощнейших внутренних устоев у всех без исключения участников процесса.
Пусть вас не удивляет, что я упоминаю эти параметры в качестве недостатков, так как ориентируюсь на то, что практическая организация правильной комбинации таких параметров представляет собой задачу настолько сложную, что ее решение доступно лишь
«чемпионам». Поэтому на этой модели я бы повесил табличку: «Не влезай, убьет!».

 

Второй квадрант «Сильная власть руководителя
и слабая власть правил»

Такое сочетание формирует диктатуру. Диктатор, в отличие от авторитарного руководителя, не создает систему правил и в процессе управления опирается исключительно на свои сиюминутные решения. Так же как и в авторитарной модели, полномочия централизованы. Кроме того, предельно централизована информация.

Термин «сиюминутные решения» отнюдь не означает, что эти решения плохие и не отвечают ситуации.
Проблема в том, что подчиненные, лишенные любой информации, кроме той, которая непосредственно относится к их участку работы, а также правил, которые бы позволили как-то обдумать перспективные алгоритмы поведения, оказываются в положении пушечного мяса. Они прекращают всякую самостоятельную деятельность и находятся в перманентном ожидании очередного пинка.
Такая модель позволяет выжимать все соки из подчиненных без какой-либо положительной мотивации, что часто развращает руководителя, способствует развитию его отрицательных качеств. Подчиненных для такой модели следует подбирать с низким уровнем собственного достоинства, что, как правило, предполагает и соответствующую квалификацию. Модель довольно неустойчива, так как может быть успешно реализована только в течение короткого отрезка времени, в определенных сегментах и/или при неразвитом рынке, следовательно — очень чувствительна к малейшим изменениям рыночных составляющих.

 

Третий квадрант «Слабая власть руководителя
и сильная власть правил»

Такая модель является в некотором роде бюрократической. Руководитель является скорее «смотрящим», который не обладает возможностями для изменения правил, а может только контролировать их соблюдение. Он опутан ими с головы до ног, как, впрочем,
и его подчиненные.
Подчиненных для такой модели следует подбирать с низким уровнем мотивации к достижению результата, с высоким уровнем заинтересованности в стабильности и с ориентацией в первую
очередь на выполнение процессов. По таким принципам построены многие интернациональные компании, да и отечественные гиганты берут с них пример с упорством, достойным куда лучшего применения.
От конкретного человека зависит немного, все определяется многочисленными и разнообразными правилами. Подчиненные стремятся изыскать (и, конечно, находят, благо правил достаточно) любые основания для непринятия решений.
Американский нефтяной магнат Жан Поль Гетти сравнивал эту ситуацию с поездкой в поезде. То ли ты перемещаешься со скоростью 60 километров в час, то ли ты просто сидишь, а 60 километров в час делает поезд.
Модель хорошо позволяет поддерживать те или иные параметры самой системы, мало зависит от персонала и отличается высокой «дуракоустойчивостью». Слабой стороной модели является то, что она обладает высокой степенью сопротивления по отношению к изменениям и развитию. Поэтому модель устойчива только в среде с низким уровнем турбулентности и/или при гиперпревосходстве над конкурентами.

 

Четвертый квадрант «Слабая власть руководителя
и слабая власть правил»

Это модель корпоративной анархии: люди делают, что хотят. Абсолютно игнорируя интересы как системы, так и ее руководителя, они решают в первую очередь свои задачи. Задачи же самой системы они будут решать только в случае максимального совпадения со своими интересами. По сути, подчиненные эксплуатируют ресурсы структуры. Господствуют иждивенческие настроения, лень и безответственность. Эта модель способствует разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Задач, которые можно было бы реализовать с такой моделью, нет. Об устойчивости говорить не приходится вообще, система полностью зависит от благоприятного сочетания внутренних и внешних факторов. Ситуация неуправляема, и вопрос в том, сколько может продлиться «везение».

 

Памятка к практическому применению моделей

  • Та или иная модель формируется в зависимости от того, как и с помощью каких ресурсов вы реализуете функции власти.
  • Формировать сочетание власти правил и власти личности лучше сознательно, с учетом сильных и слабых сторон каждой из моделей для выполнения различных стратегических задач, стоимости формирования модели, а также необходимого набора сопутствующих действий.
  • Чрезмерное ослабление власти очень опасно, так как практически всегда приводит к распаду системы, чрезмерное же усиление власти не столь однозначно негативно по своим последствиям.
345, 1

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Смотрите также

  • О сверхликвидных активах: наркотики, золото.О сверхликвидных активах: наркотики, золото.
    Организованная преступность (в том числе наркомафия) предпочитает «бездокументарные формы» финансовых операций. На первом месте среди таких «бездокументарных» инструментов выступают наличные деньги. На втором – золото. На протяжении трех столетий существования мировой наркоторговли золото всегда играло заметную роль в качестве средства расчетов на рынке наркотиков. Более того, в те времена, когда …
  • Расшифровка )))Расшифровка )))
    78, 1
  • О рабском трудеО рабском труде
    … рабским трудом является не только тот, при котором ежедневно и ежеминутно осуществляется видимое насилие над работником (скажем, с помощью строгого надсмотрщика). Рабским чаще оказывается труд того работника, над которым было произведено лишь одно, но очень жестокое насилие в прошлом. Это насилие, как шрам, остается на всю оставшуюся жизнь в …
  • История создания центральных банков на примере первого ЦБ — Банка АнглииИстория создания центральных банков на примере первого ЦБ — Банка Англии
    Предыстория создания Банка Англии такова. Под влиянием Реформации, которая только начала разворачиваться в Европе, английский король Генрих VIII (1509—1547) существенно ослабил законы, касающиеся ростовщичества. В первой половине ХVI в. ростовщики значительно расширили предложение золотых и серебряных монет , в стране наблюдалось оживление хозяйственной деятельности. Но вот к власти пришла дочь …
  • К.П. Петров «Общая Теория Управления» — Лекция №6 — Толпо-«элитарная» система социальных отношений в обществе — Часть 1К.П. Петров «Общая Теория Управления» — Лекция №6 — Толпо-«элитарная» система социальных отношений в обществе — Часть 1
    16, 1
Management-Club.com © 2015-2018
Translate »
Подробнее в A. Фридман "Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных"
Об инвестиции ресурсов и выгоде

Зоны ответственности в работе руководителя

Об управленческих компетенциях

Закрыть