Определяющими для справедливого процесса являются три усиливающих друг друга элемента: вовлеченность (Engagement), объяснение (Explanation) и ясность ожиданий (Expectation). И руководитель высшего звена, и продавец в магазине — все они обращают внимание на эти элементы, которые мы объединили в принцип трех «Е» справедливого процесса.
Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию в принятии стратегических решений, которые окажут на них влияние. Они не только дают свои предложения, но и имеют возможность познакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность коммуни- цирует уважение менеджера к сотрудникам и их идеям. Поощрение обсуждения оттачивает процесс мышления и позволяет общими усилиями найти мудрое решение. В результате вовлечения менеджмент принимает взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их реализовывать, становятся преданными выбранному курсу.
Объяснение означает, что все участники и заинтересованные лица должны понять, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения. Получив объяснения относительно мотивов, лежащих в основе решений, люди обретают уверенность в том, что менеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам поверить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты.
Кроме того, объяснение служит мощной петлей обратной связи, которая подстегивает обучение.
Ясность ожиданий требует, чтобы после выбора стратегии менеджеры четко изложили новые правила игры. Хотя ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам станут оценивать их работу и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Каковы стратегические цели? Каковы тактические цели и основные вехи планов? Кто за что отвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не столь важно, какими могут быть новые цели, ожидания и обязанности; гораздо важнее, чтобы они были до конца поняты сотрудниками. Когда люди четко понимают, что от них ожидается, то политических махинаций и фаворитизма становится меньше, и ничто не мешает быстро сконцентрироваться на реализации новой стратегии.
Взятые вместе, эти три элемента позволяют судить о наличии справедливого процесса. Это важно, поскольку никакое сочетание меньшего числа этих элементов не дает такой возможности.
Неумение должным образом развеять страхи сотрудников, касающиеся влияния новой бизнес-идеи на них самих, может дорого обойтись. Так, когда руководство фирмы Merrill Lynch объявило о планах создания онлайнового брокерского обслуживания, цена на ее акции упала на 14%, поскольку появились сообщения о сопротивлении и о внутренних разногласиях, вызванных этой идеей внутри большого брокерского подразделения компании.
Прежде чем выносить идею на публику, компании следует предпринять согласованные действия и сообщить сотрудникам, что руководству известно о потенциальных трудностях, которые несет с собой реализация идеи. Компания должна провести работу с сотрудниками, отыскивая способы снять возникшие угрозы, чтобы никто не остался в проигрыше, несмотря на изменения ролей, обязанностей и вознаграждений. В отличие от Merrill Lynch фирма Morgan Stanley Dean Witter & Co. вовлекла всех сотрудников в открытое внутреннее обсуждение стратегии компании, целью которой было проложить новый курс в условиях появления Интернета. Старания фирмы окупились сторицей. Поскольку рынок понял, что сотрудники компании осознали необходимость создания связанного с Интернетом начинания, цена на акции компании выросла на 13%, как только было объявлено о новом проекте.
