Визуализация стратегии и Применение стратегической канвы

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ

Визуализация стратегии в значительной степени способствует развитию диалога между бизнес-юнитами и корпоративным центром по вопросам перехода компании из алого океана в голубой. В ходе презентации и обсуждения стратегической канвы, созданной каждым юнитом, они начинают лучше понимать, что собой представляет каждый конкретный бизнес в корпоративном портфеле. Более того, этот процесс зачастую способствует также распространению информации о лучших стратегических практиках и обмену опытом внутри корпорации.

Применение стратегической канвы

Чтобы понять, что собой представляет этот процесс, давайте посмотрим, как корейская фирма Samsung Electronics использовала стратегическую канву в ходе корпоративной конференции в 2000 году, на которую собрались более семидесяти топ-менеджеров во главе с президентом. Каждый руководитель юнита сделал презентацию разработанной его
подразделением стратегической канвы и плана ее реализации. Развернулись довольно острые дискуссии. Многие руководители юнитов пытались доказать, что их свобода самостоятельной разработки будущих стратегий была очень ограничена уровнем конкуренции, с которым им приходилось сталкиваться. Представители подразделений, показатели эффективности работы которых оказались ниже среднего, утверждали, что выбора у них нет, и лучшее, что они могут, — это делать предложения, аналогичные предложениям конкурентов. Ошибочность этого утверждения стала очевидной, когда свою стратегическую канву продемонстрировал один из наиболее быстро растущих бизнес-юнитов — производитель мобильных телефонов. Это подразделение не только отличалось своеобразной кривой ценности, но и действовало в условиях самой жестокой конкуренции.

Samsung Electronics официально утвердила обязательность использования стратегической канвы при принятии ключевых бизнес-решений, для чего в 1998 году создали Value Innovation Program (VIP) Center (Центр программ инновации ценности — VIP-центр). В VIP-центре собирались участники основных межфункциональных групп для обсуждения стратегических проектов. Как правило, дискуссия фокусировалась на стратегической канве.

С помощью накопленных знаний в области инновации ценности центр, оснащенный двадцатью комнатами для работы над проектами, помогает бизнес-юнитам принимать решения по новым рыночным предложениям продуктов и услуг. В 2003 году центр выполнил более восьмидесяти стратегических проектов и открыл более десяти VIP-отделений, чтобы удовлетворить растущие потребности подразделений компании. Так, например, лидер мировых продаж — телевизор CDXV с 40-дюймовой диагональю, выпущенный в декабре 2002 года, был создан в результате четырехмесячной работы одной из проектных групп именно в этом центре. Так же как и мобильный телефон модели SGH Т-100, продажи которого по всему миру достигли более десяти миллионов штук.

Начиная с 1999 года Samsung Electronics стала ежегодно проводить корпоративную конференцию «Инновация ценности» под председательством высшего менеджмента компании. На этих конференциях делаются презентации лучших проектов по инновации ценности, авторам проектов-победителей вручаются награды. Это один из способов, с помощью которых Samsung Electronics создает систему общения на одном языке, постепенно внедряя корпоративную культуру и стратегические нормы, помогающие перенести корпоративный портфель бизнесов из алого океана в голубой.

Можно ли сказать, что руководители ваших бизнес-юнитов не имеют достаточно хорошего представления о том, что происходит в других подразделениях компании? Очевидна ли внутри компании неэффективность обмена информацией о лучших стратегических практиках? Обвиняют ли конкуренцию в своих неудачах руководители плохо работающих подразделений? Если ответ на любой из этих вопросов положительный, попробуйте составить, а потом и обсудить стратегическую канву каждого бизнес-юнита вашей компании.

Применение карты первопроходца — переселенца —
колониста (ППК)

Визуализация стратегии поможет менеджерам, отвечающим за корпоративную стратегию, прогнозировать и планировать дальнейший рост и объем прибыли. Все изученные нами компании — создатели голубых океанов — были первопроходцами в своих отраслях: не обязательно в развитии новых технологий, скорее в продвижении предлагаемой клиентам ценности на новые рубежи. Если расширить применение метафоры «первопроходца», то мы сможем более наглядно представить потенциал роста как уже существующих в настоящем, так и будущих бизнесов.

Первопроходцами в компании являются бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это ваши стратеги голубого океана, являющиеся наиболее мощным источником прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической канве отличается от кривой конкурентов. На другом конце спектра находятся колонисты — бизнесы, предлагающие ценность, соответствующую основным характеристикам отрасли. Еще их можно назвать «подражателями». Колонисты не делают сколько-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.

Потенциал переселенцев находится где-то посередине. Эти бизнесы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за меньшие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Предлагаемая ими ценность выше обычного уровня, но не инновационна. Стратегии этих бизнесов находятся на границе между алымии голубыми океанами.

Руководству корпорации, стремящейся к обеспечению прибыльного роста, полезно будет отразить имеющиеся и планируемые бизнеспортфели на карте первопроходца — переселенца — колониста (ППК). Исключительно для целей данного упражнения колонистами будут называться бизнесы-подражатели, переселенцами — бизнесы, предложение которых лучше большинства имеющихся на рынке, а первопроходцами — исключительно те, за кем в массовом порядке следуют клиенты.

Если и имеющийся портфель, и планируемые предложения состоят в основном из колонистов, то рост компании окажется низким. Она сама будет привязана к алому океану, и ее необходимо подтолкнуть к инновации ценности. Даже если сегодня компания является прибыльной, поскольку ее колонисты пока что делают деньги, она легко может попасть в ловушку конкурентного бенчмаркинга, имитации и интенсивной ценовой конкуренции.

Если в настоящих и планируемых предложениях задействовано много переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однако при этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискует быть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновацией ценности. Наш опыт подсказывает, что чем больше в отрасли колонистов, тем больше возможностей для инновации ценности и создания голубого океана нового рыночного пространства.

Это упражнение особенно полезно менеджерам, которые хотят заглянуть в завтрашний день, за рамки сегодняшних показателей деятельности. Доходы, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность клиентов — все эти показатели отражают нынешнюю позицию компании.

Вопреки тому, что предлагает традиционное стратегическое мышление, эти показатели не способны наметить путь к будущему; слишком уж быстро происходят перемены в окружающем мире. Так, занимаемая на сегодня доля рынка является показателем того, насколько хорошо организация работала в прошлом. Только представьте себе, какие произошли радикальные изменения в стратегиях и в распределении рыночных долей, когда на американский новостной рынок вышла CNN. ARC, CBS и NBC — все традиционные обладатели больших долей этого рынка оказались разбиты в пух и прах.

Высшему руководству компаний следует использовать ценность и инновацию в качестве важнейших параметров для управления своим портфелем бизнесов. Необходимость инновации обоснована тем, что в ее отсутствие компании попадают в ловушку конкурентных «улучшений». Без ценности сами по себе инновационные идеи не принесут прибыль — они должны быть увязаны с тем, за что покупатели готовы заплатить.

Очевидно, что высший менеджмент должен стремиться к тому, чтобы заставить компанию сместить баланс в будущем портфеле в пользу первопроходцев. Именно таков путь к прибыльному росту. На карте ППК (рис. 4.6) показана траектория, отражающая примерное перераспределение бизнесов в портфеле компании, где текущий портфель из двенадцати бизнесов, обозначенных точками, преобразуется, и вместо превалирующего числа колонистов в нем происходит перераспределение в пользу переселенцев и первопроходцев.

Визуализация стратегии и Применение стратегической канвы

Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство должно сознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, зачастую в настоящий момент являются основными генераторами притока наличных средств в компанию. Первопроходцы же, напротив, обладают

максимальным потенциалом роста, однако на начальном этапе роста и расширения требуют значительного вложения наличных средств. Очевидно, что основная задача высшего руководства — такое управление своим портфелем бизнесов, при котором обеспечивается разумный баланс между прибыльным ростом и притоком наличности в каждый конкретный момент времени.

 

 

Преодоление ограничений стратегического планирования

Нередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольство существующим стратегическим планированием — основой любой стратегии. По их мнению, стратегическое планирование должно быть связано больше с коллективной работой над проблемой, а не с передачей планов сверху вниз или снизу вверх. Они считают, что процесс должен проходить путем обсуждений, а не посредством пересылки документов, и стремиться следует к созданию общей картины, а не к упражнениям с цифрами. Планирование должно содержать в себе элемент творчества,
не основываться исключительно на анализе, ему следует быть более мотивирующим, способным зарождать у сотрудников искреннюю приверженность выбранному курсу, не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшей реализации намеченного. Однако, несмотря на такое стремление к переменам, мало что делается в плане создания жизнеспособной альтернативы существующему стратегическому планированию, которое является наиболее важной задачей менеджмента в том смысле, что практически каждая компания в мире не только занимается планированием, но и нередко каждый год тратит на эту деятельность по несколько месяцев изнурительного труда. Построение процесса таким образом, чтобы центральное место в нем занимало изображение стратегической канвы или карты ППК, поможет многим менеджерам избавиться от чувства неудовлетворенности существующим стратегическим планированием, а также добиться куда более значительных результатов. Как заметил Аристотель, для мышления необходим образ.

Разумеется, процесс стратегического планирования не сводится к созданию стратегической канвы и карты ППК. На каком-то этапе приходится работать с цифрами и документами, заниматься их подготовкой, составлением и обсуждением. Однако мы убеждены, что гораздо проще работать с деталями, если сначала менеджеры могут представить себе общую картину того, как можно уйти от конкуренции. Предложенные выше методы визуализации стратегии вернут стратегию в стратегическое планирование и значительно повысят ваши шансы на создание голубого океана.

755, 1

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Смотрите также

  • Манипуляция, определениеМанипуляция, определение
    Само слово «манипуляция» имеет корнем латинское слово manus – рука (manipulus – при- горшня, горсть, от manus и ple – наполнять). В словарях европейских языков слово толкуется как обращение с объектами с определенными намерениями, целями (например, ручное управление, освидетельствование пациента врачом с помощью рук и т. д.). Имеется в виду, …
  • Сбежал на Уолл-стрит — Учёный Дэвид Шоу применил математические методы в трейдинге и заработал $7 млр
    Работник Колумбийского университета открыл инвесткомпанию и один из первых доверил сделки не людям, а алгоритмам. В 2021-м фонд управляет активами на $60 млрд, а Шоу отошёл от управления и занимается структурной биологией — чтобы не тупеть. Учёный на FerrariДэвид Шоу родился в 1951 году в Лос-Анджелесе в семье физика-теоретика и …
  • Коллективные тенденции отражают общественное настроениеКоллективные тенденции отражают общественное настроение
    Эпизод 1 из серии «Основы волн Эллиотта»: откройте для себя закономерности, встречающиеся на всех финансовых рынках Автор: Роберт Фолсом Считаете ли вы, что фондовый рынок случаен, или структурирован? От вашего ответа будут зависеть ваши инвестиции. Прежде чем ответить, давайте посмотрим на некоторые доказательства — данные фондового рынка за последние 100 …
  • Глава Альберты высказался против Great Reset, но не отказался от блокировокГлава Альберты высказался против Great Reset, но не отказался от блокировок
    На этой неделе премьер канадской Альберты признал, что великая перезагрузка не теория заговора, а правда. Альберта очень консервативна. Он признает, что к нему обратились с просьбой использовать кризис как возможность реализовать программу большой перезагрузки Он сказал:«Многие спрашивали, в чем дело с обсуждаемой «Великой перезагрузкой». Вот что я знаю: это не …
  • С Новым Годом —
    С Новым годом поздравляем!Процветания желаем,Конкурентов не боятьсяИ стабильно развиваться. Новых перспектив чудесных,Предложений интересных.Чтоб финансовый доходВаш возрос за этот год. Много радостных событий,Инноваций и открытий.Разных рисков избежатьИ еще успешней стать. Мы признаемся вам смело:С вами рады иметь дело.Пусть пришедший Новый годВам удачу принесет!   Источник 1, 1