ВИЗУАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ
Визуализация стратегии в значительной степени способствует развитию диалога между бизнес-юнитами и корпоративным центром по вопросам перехода компании из алого океана в голубой. В ходе презентации и обсуждения стратегической канвы, созданной каждым юнитом, они начинают лучше понимать, что собой представляет каждый конкретный бизнес в корпоративном портфеле. Более того, этот процесс зачастую способствует также распространению информации о лучших стратегических практиках и обмену опытом внутри корпорации.
Применение стратегической канвы
Чтобы понять, что собой представляет этот процесс, давайте посмотрим, как корейская фирма Samsung Electronics использовала стратегическую канву в ходе корпоративной конференции в 2000 году, на которую собрались более семидесяти топ-менеджеров во главе с президентом. Каждый руководитель юнита сделал презентацию разработанной его
подразделением стратегической канвы и плана ее реализации. Развернулись довольно острые дискуссии. Многие руководители юнитов пытались доказать, что их свобода самостоятельной разработки будущих стратегий была очень ограничена уровнем конкуренции, с которым им приходилось сталкиваться. Представители подразделений, показатели эффективности работы которых оказались ниже среднего, утверждали, что выбора у них нет, и лучшее, что они могут, — это делать предложения, аналогичные предложениям конкурентов. Ошибочность этого утверждения стала очевидной, когда свою стратегическую канву продемонстрировал один из наиболее быстро растущих бизнес-юнитов — производитель мобильных телефонов. Это подразделение не только отличалось своеобразной кривой ценности, но и действовало в условиях самой жестокой конкуренции.
Samsung Electronics официально утвердила обязательность использования стратегической канвы при принятии ключевых бизнес-решений, для чего в 1998 году создали Value Innovation Program (VIP) Center (Центр программ инновации ценности — VIP-центр). В VIP-центре собирались участники основных межфункциональных групп для обсуждения стратегических проектов. Как правило, дискуссия фокусировалась на стратегической канве.
С помощью накопленных знаний в области инновации ценности центр, оснащенный двадцатью комнатами для работы над проектами, помогает бизнес-юнитам принимать решения по новым рыночным предложениям продуктов и услуг. В 2003 году центр выполнил более восьмидесяти стратегических проектов и открыл более десяти VIP-отделений, чтобы удовлетворить растущие потребности подразделений компании. Так, например, лидер мировых продаж — телевизор CDXV с 40-дюймовой диагональю, выпущенный в декабре 2002 года, был создан в результате четырехмесячной работы одной из проектных групп именно в этом центре. Так же как и мобильный телефон модели SGH Т-100, продажи которого по всему миру достигли более десяти миллионов штук.
Начиная с 1999 года Samsung Electronics стала ежегодно проводить корпоративную конференцию «Инновация ценности» под председательством высшего менеджмента компании. На этих конференциях делаются презентации лучших проектов по инновации ценности, авторам проектов-победителей вручаются награды. Это один из способов, с помощью которых Samsung Electronics создает систему общения на одном языке, постепенно внедряя корпоративную культуру и стратегические нормы, помогающие перенести корпоративный портфель бизнесов из алого океана в голубой.
Можно ли сказать, что руководители ваших бизнес-юнитов не имеют достаточно хорошего представления о том, что происходит в других подразделениях компании? Очевидна ли внутри компании неэффективность обмена информацией о лучших стратегических практиках? Обвиняют ли конкуренцию в своих неудачах руководители плохо работающих подразделений? Если ответ на любой из этих вопросов положительный, попробуйте составить, а потом и обсудить стратегическую канву каждого бизнес-юнита вашей компании.
Применение карты первопроходца — переселенца —
колониста (ППК)
Визуализация стратегии поможет менеджерам, отвечающим за корпоративную стратегию, прогнозировать и планировать дальнейший рост и объем прибыли. Все изученные нами компании — создатели голубых океанов — были первопроходцами в своих отраслях: не обязательно в развитии новых технологий, скорее в продвижении предлагаемой клиентам ценности на новые рубежи. Если расширить применение метафоры «первопроходца», то мы сможем более наглядно представить потенциал роста как уже существующих в настоящем, так и будущих бизнесов.
Первопроходцами в компании являются бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это ваши стратеги голубого океана, являющиеся наиболее мощным источником прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической канве отличается от кривой конкурентов. На другом конце спектра находятся колонисты — бизнесы, предлагающие ценность, соответствующую основным характеристикам отрасли. Еще их можно назвать «подражателями». Колонисты не делают сколько-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.
Потенциал переселенцев находится где-то посередине. Эти бизнесы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за меньшие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Предлагаемая ими ценность выше обычного уровня, но не инновационна. Стратегии этих бизнесов находятся на границе между алымии голубыми океанами.
Руководству корпорации, стремящейся к обеспечению прибыльного роста, полезно будет отразить имеющиеся и планируемые бизнеспортфели на карте первопроходца — переселенца — колониста (ППК). Исключительно для целей данного упражнения колонистами будут называться бизнесы-подражатели, переселенцами — бизнесы, предложение которых лучше большинства имеющихся на рынке, а первопроходцами — исключительно те, за кем в массовом порядке следуют клиенты.
Если и имеющийся портфель, и планируемые предложения состоят в основном из колонистов, то рост компании окажется низким. Она сама будет привязана к алому океану, и ее необходимо подтолкнуть к инновации ценности. Даже если сегодня компания является прибыльной, поскольку ее колонисты пока что делают деньги, она легко может попасть в ловушку конкурентного бенчмаркинга, имитации и интенсивной ценовой конкуренции.
Если в настоящих и планируемых предложениях задействовано много переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однако при этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискует быть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновацией ценности. Наш опыт подсказывает, что чем больше в отрасли колонистов, тем больше возможностей для инновации ценности и создания голубого океана нового рыночного пространства.
Это упражнение особенно полезно менеджерам, которые хотят заглянуть в завтрашний день, за рамки сегодняшних показателей деятельности. Доходы, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность клиентов — все эти показатели отражают нынешнюю позицию компании.
Вопреки тому, что предлагает традиционное стратегическое мышление, эти показатели не способны наметить путь к будущему; слишком уж быстро происходят перемены в окружающем мире. Так, занимаемая на сегодня доля рынка является показателем того, насколько хорошо организация работала в прошлом. Только представьте себе, какие произошли радикальные изменения в стратегиях и в распределении рыночных долей, когда на американский новостной рынок вышла CNN. ARC, CBS и NBC — все традиционные обладатели больших долей этого рынка оказались разбиты в пух и прах.
Высшему руководству компаний следует использовать ценность и инновацию в качестве важнейших параметров для управления своим портфелем бизнесов. Необходимость инновации обоснована тем, что в ее отсутствие компании попадают в ловушку конкурентных «улучшений». Без ценности сами по себе инновационные идеи не принесут прибыль — они должны быть увязаны с тем, за что покупатели готовы заплатить.
Очевидно, что высший менеджмент должен стремиться к тому, чтобы заставить компанию сместить баланс в будущем портфеле в пользу первопроходцев. Именно таков путь к прибыльному росту. На карте ППК (рис. 4.6) показана траектория, отражающая примерное перераспределение бизнесов в портфеле компании, где текущий портфель из двенадцати бизнесов, обозначенных точками, преобразуется, и вместо превалирующего числа колонистов в нем происходит перераспределение в пользу переселенцев и первопроходцев.
Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство должно сознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, зачастую в настоящий момент являются основными генераторами притока наличных средств в компанию. Первопроходцы же, напротив, обладают
максимальным потенциалом роста, однако на начальном этапе роста и расширения требуют значительного вложения наличных средств. Очевидно, что основная задача высшего руководства — такое управление своим портфелем бизнесов, при котором обеспечивается разумный баланс между прибыльным ростом и притоком наличности в каждый конкретный момент времени.
Преодоление ограничений стратегического планирования
Нередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольство существующим стратегическим планированием — основой любой стратегии. По их мнению, стратегическое планирование должно быть связано больше с коллективной работой над проблемой, а не с передачей планов сверху вниз или снизу вверх. Они считают, что процесс должен проходить путем обсуждений, а не посредством пересылки документов, и стремиться следует к созданию общей картины, а не к упражнениям с цифрами. Планирование должно содержать в себе элемент творчества,
не основываться исключительно на анализе, ему следует быть более мотивирующим, способным зарождать у сотрудников искреннюю приверженность выбранному курсу, не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшей реализации намеченного. Однако, несмотря на такое стремление к переменам, мало что делается в плане создания жизнеспособной альтернативы существующему стратегическому планированию, которое является наиболее важной задачей менеджмента в том смысле, что практически каждая компания в мире не только занимается планированием, но и нередко каждый год тратит на эту деятельность по несколько месяцев изнурительного труда. Построение процесса таким образом, чтобы центральное место в нем занимало изображение стратегической канвы или карты ППК, поможет многим менеджерам избавиться от чувства неудовлетворенности существующим стратегическим планированием, а также добиться куда более значительных результатов. Как заметил Аристотель, для мышления необходим образ.
Разумеется, процесс стратегического планирования не сводится к созданию стратегической канвы и карты ППК. На каком-то этапе приходится работать с цифрами и документами, заниматься их подготовкой, составлением и обсуждением. Однако мы убеждены, что гораздо проще работать с деталями, если сначала менеджеры могут представить себе общую картину того, как можно уйти от конкуренции. Предложенные выше методы визуализации стратегии вернут стратегию в стратегическое планирование и значительно повысят ваши шансы на создание голубого океана.
