Management-Club.com

управляй и властвуй...

Соблюдение правильной стратегической последовательности

Мы рассмотрели пути открытия возможных голубых океанов. Мы разработали стратегическую канву, которая четко формулирует вашу будущую стратегию голубого океана. И вы выяснили, как привлечь максимально возможное число покупателей. Следующая задача состоит в создании устойчивой бизнес-модели, с тем чтобы обеспечить получение хорошей прибыли от реализации вашей идеи голубого океана. Это подводит нас к четвертому принципу стратегии голубого океана: соблюдение правильной стратегической последовательности.

В этой главе мы обсудим стратегическую последовательность конкретизации и обоснования правильности идей голубого океана, чтобы убедиться в их коммерческой жизнеспособности. Если прибавить к этому понимание правильной стратегической последовательности и знание способов оценки идей голубого океана с помощью ключевых критериев в этой последовательности, вы значительно сократите риск, связанный с вашей бизнес-моделью.

Правильная стратегическая последовательность

Как показано на рис. 6.1, компаниям необходимо выстраивать свою стратегию голубого океана в следующей последовательности: полезность для покупателя, цена, издержки и внедрение.

 

 

Начинается все с полезности для покупателя. Содержится ли в вашем предложении исключительная полезность? Имеется ли убедительная причина, по которой люди станут приобретать ваш продукт? Если нет, значит, потенциал голубого океана, с которого можно было бы начать, отсутствует. Остается только два варианта: либо отложите замысел, либо обдумывайте его до тех пор, пока не сможете утвердительно ответить на эти вопросы.

Разобравшись с вопросом исключительной полезности, переходите на второй этап: установление верной стратегической цены. Помните, что в деле создания спроса компания не должна полагаться только на цену. Главный вопрос будет таков: может ли цена предлагаемого вами продукта привлечь массу целевых покупателей, дав им заманчивую возможность заплатить за ваш товар? Если нет, купить его они не смогут. И шумихи на рынке он не создаст.

Эти первые два этапа связаны с доходной частью бизнес-модели компании. С их помощью вы создаете скачок чистой ценности для клиентов, где чистая ценность для клиентов равняется полезности предложения для покупателей минус заплаченная ими цена.

Если мы будем рассматривать вопросы прибыли, это подведет нас к третьей составляющей — издержкам. Можете ли вы производить свое предложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получать твердую прибыль? Можете ли вы получать прибыль, продавая товар по стратегической цене — цене, которая доступна массе целевых покупателей? Не позволяйте издержкам управлять ценами. Нельзя и снижать полезность из-за того, что высокие издержки не позволяют вам получать прибыль от стратегических цен. Если невозможно сохранять целевой уровень издержек, следует либо отбросить идею, так как голубой океан не принесет прибыли, либо изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне издержек. Связанная с издержками сторона бизнесмодели компании позволяет убедиться в создании скачка ценности для самой компании в форме прибыли, которая равняется цене предложения минус стоимость производства. Именно сочетание исключительной полезности, стратегической цены и целевого уровня издержек позволяет компании достичь инновации ценности — скачка ценности как для покупателей, так и для компании.

Последний шаг заключается в преодолении препятствий, связанных с внедрением. Какие препятствия будут мешать вам реализовать вашу идею на практике? Постарались ли вы преодолеть их напрямую? Создание стратегии голубого океана можно считать завершенным лишь тогда, когда у вас получится решить связанные с внедрением проблемы еще в самом начале, чтобы убедиться в успехе реализации вашей идеи. К проблемам, связанным с внедрением, относится, например, сопротивление идее, оказываемое розничными торговцами или партнерами. Поскольку стратегии голубого океана подразумевают значительное отдаление от алого океана, очень важно решать связанные с внедрением проблемы заранее.

Как можно понять, что ваша стратегия голубого океана успешно проходит тот или иной этап в этой последовательности? И как можно отточить идею до такой степени, чтобы она прошла все этапы? Давайте рассмотрим каждый из них, начиная с полезности.

Проверка на исключительную полезность

То, что нужно оценить полезность вашего предложения для покупателя, кажется очевидным. Однако многие компании не в состоянии предложить исключительную ценность — из-за того, что продукт или услуга совсем новые, в особенности если применяется новая технология.

Взять хотя бы CD-i фирмы Philips, чудо техники, создатели которого не смогли предложить покупателям достаточную причину для его приобретения. Поскольку в плеере имеется много разных функций, он рекламировался как «Фантастическая машина». CD-i являлся и видеомагнитофоном, и музыкальной системой, и игровой приставкой, и инструментом для обучения — все в одном флаконе. Однако выполняемые им функции были столь разнообразны, что люди не могли понять, как им пользоваться. Кроме того, ему не хватало привлекательных названий ПО.

И хотя теоретически CD-i мог делать почти все, на практике он делал очень мало. У клиентов не было убедительных причин для его приобретения, и продажи так и остались на низком уровне.

Работавшие с CD-i менеджеры компании Philips (а также их собратья из Motorola, продвигавшие Indium) попали в давно уже известную ловушку — встроили в свой продукт массу новых технических прибамба- сов в полной уверенности, что высокая технология является синонимом высокой полезности для покупателей, а это, как показали наши исследования, очень редко бывает правдой.

Технологическая ловушка, в которую попались Philips и Motorola, то и дело оказывается на пути лучших и изобретательнейших компаний. Несмотря на то, что благодаря технологиям жизнь покупателей стала гораздо проще, удобнее, продуктивнее, менее рискованной, более веселой и красивой, технология не привлекает массы, сколько бы наград она ни получила. Вспомните хотя бы Starbucks, Cirque du Sokil, The Home Depot, Southwest Airlines, [yellowtail] или Ralph Lauren: инновация ценности и инновация технологии — разные вещи.

Чтобы не угодить в эту ловушку, необходимо, как об этом говорилось во второй главе, создать стратегический профиль, который пройдет первоначальную проверку на сфокусированность, дивергенцию и наличие привлекательной общей идеи-девиза, обращенного к покупателям. Проделав это, компания готова будет быстро оценить, где и как новый продукт или услуга изменят жизнь покупателей. Подобный взгляд с нескольких сторон важен, поскольку позволяет убедиться, что способ создания продукта или услуги в меньшей степени определяется техническими возможностями и в большей — полезностью для покупателей.

Карта полезности для покупателя помогает менеджерам взглянуть на этот вопрос с правильной стороны (рис. 6.2). На ней указаны все рычаги, за которые компания может потянуть, чтобы предоставить покупателям исключительную полезность, а также различные действия покупателей, связанные с продуктом или услугой. С помощью этой карты менеджеры могут идентифицировать всевозможные ниши полезности, которые заполняет данный продукт или услуга. Давайте более пристально рассмотрим карту.

 

Шесть этапов покупательского цикла

Покупательский цикл обычно состоит из шести этапов, выстроенных более или менее последовательно от покупки и до утилизации продукта. Каждый этап охватывает массу разнообразных специфических действий. К примеру, покупка может включать в себя как поиск в eBay, так и тщательный осмотр стеллажей Home Depot. На каждом этапе менеджеры могут задать ряд вопросов, чтобы оценить качество опыта покупателя, как это показано на рис. 6.3.

 

 

Шесть рычагов полезности

Этапы покупательского цикла пересекаются с тем, что мы называем рычагами полезности, с помощью которых компании могут создать для покупателя исключительную ценность. Большинство рычагов очевидны. Простота, развлечение и внешний вид, а также экологичность в объяснениях не нуждаются. Так же как и идея снижения финансового, физического или связанного с репутацией риска для покупателя с помощью предлагаемого продукта. А кроме того, продукт или услуга обеспечивают удобство уже потому, что просты в приобретении, использовании или утилизации. Наиболее часто используется рычаг потребительской продуктивности, суть которого состоит в том, что продукт или услуга помогают клиенту делать свои дела быстрее или лучше. Чтобы проверить продукт на исключительную полезность, компания должна установить, устраняет ли их предложение основные препятствия на пути к полезности по всему покупательскому циклу клиентов и неклиентов. Самые большие препятствия на пути к полезности зачастую представляют собой и наиболее реальные возможности по созданию исключительной ценности. На рис. 6.4 показано, как компания может идентифицировать наиболее привлекательные «горячие точки» с целью открытия исключительной полезности. Расписав свое гипотетическое предложение по тридцати шести клеткам карты полезности для покупателя, вы можете ясно увидеть, каким образом и действительно ли новая идея не только создает предложение полезности, отличающееся от существующих, но и устраняет основные препятствия на пути к созданию полезности и превращению неклиентов в клиентов. Если ваше предложение занимает ту же ячейку или ячейки, что и предложения других организаций, то, скорее всего, оно не имеет никакого отношения к голубому океану.

 

Возьмем модель Т компании Ford. До того как она была выпущена, более пятисот американских производителей автомобилей концентрировали усилия на производстве роскошных автомобилей на заказ для состоятельных людей. Если перевести это на язык карты полезности для покупателя, то вся отрасль концентрировалась на внешнем виде в фазе использования и создавала роскошные машины для великосветских выездов на уик-эндах. Была занята всего одна ячейка полезности из тридцати шести.

Основные препятствия на пути создания полезности для массового покупателя лежали, однако, не в области рафинирования роскошно- сти или стильности внешнего вида. Они, скорее, были связаны с двумя другими факторами. Первым фактором значилось удобство в фазе использования. Грязные ухабистые дороги, каких в начале века было большинство, годились для езды на лошадях, а прекрасно сработанные машины зачастую не могли по ним проехать. Это значительно ограничивало время и место для осуществления поездок на машинах (ездить в дождь и снег не рекомендовалось), пользоваться автомобилем было неудобно и не всегда возможно. Вторым препятствием для полезности был риск, связанный с фазой обслуживания. Прекрасно изготовленные машины со множеством опций часто ломались, для починки требовались высококлассные механики, а их услуги стоили дорого, и таких мастеров не хватало.

Фордовская модель Т одним махом уничтожила эти два препятствия. Модель Т была названа автомобилем для всех. Ее выпускали только в одном цвете (черном) и только в одном варианте с минимумом опций. Таким образом, Форд отказался от инвестирования во внешний вид в фазе использования. Вместо того чтобы создавать машины для уик-эндов на природе — роскоши, которую могли позволить себе очень немногие, — Форд создал свою модель Т, предназначенную для повседневного использования. Она была надежна. Она была долговечна; ее создавали для того, чтобы без проблем ездить по грязным дорогам, в дождь, снег и вообще в любую погоду. Ее было легко чинить и эксплуатировать. Чтобы научиться ее водить, достаточно было одного дня.

Именно таким образом карта полезности для покупателя указывает на различия между идеями, создающими новую и исключительную полезность, и идеями, которые, по сути, являются перелицовкой старых предложений или технологическими новинками, не увязанными с ценностью. Задача заключается в том, чтобы проверить, может ли предлагаемый вами продукт пройти тест на исключительную полезность так же, как это сделала модель Т. Выполнив подобное упражнение, вы определите, какая шлифовка требуется вашей идее.

Какие основные препятствия на пути создания полезности имеются в покупательском цикле у ваших клиентов и неклиентов? Позволяет ли ваше предложение эффективно устранить эти препятствия? Если нет, то, по всей вероятности, предлагаемый вами продукт представляет собой инновацию ради инновации либо же перелицовку уже имеющихся предложений. Если предлагаемый компанией продукт проходит этот тест, то можно двигаться к следующему этапу.

35, 1

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Смотрите также

  • Ретроспектива событий на рубеже 90-х годовРетроспектива событий на рубеже 90-х годов
    К 1991 году, после развала сперва советского блока, а затем и самого Советского Союза, Соединённые Штаты остались единственной мировой сверхдержавой. Теперь американским обещал стать уже не только ХХ, но и XXI век. Это подтверждали и президенты Билл Клинтон и Джордж Буш. В академических кругах им вторили смелыми заявлениями, что конец …
  • Россияне зарываются в долговую яму, поддавшись на ипотечную маниюРоссияне зарываются в долговую яму, поддавшись на ипотечную манию
    Российские банки продолжают увеличивать выдачу ипотечных кредитов, несмотря на то, что экономика стагнирует, а доходы населения падают три года подряд. В третьем квартале рынок ипотеки показал исторический рекорд — было выдано 232 тысячи новых займов на сумму 430,3 млрд рублей. По сравнению с прошлым годом число кредитов подскочило на 29%, …
  • О роли менеджеров и задачах руководителейО роли менеджеров и задачах руководителей
    Роль менеджеров заключается в осуществлении руководства и в поддержании здоровья организации за счет профилактики или лечения аномальных проблем. Задача руководителей состоит в том, чтобы довести организацию до Расцвета и удерживать ее в этом состоянии. По этой причине лидеры и те, кто выбрал профессию консультанта, должны понимать, что делает организацию здоровой, …
  • Особенности функционирования организации на этапе «давай-давай»Особенности функционирования организации на этапе «давай-давай»
    Реактивная ориентация на сбыт На этапе Младенчества компании ориентируются на продукт, а на этапе «Давай–Давай» они поворачиваются лицом к своим рынкам. Однако поворот к рынку не означает наличия маркетинговой ориентации. Он указывает лишь на ориентацию на сбыт. Что же это означает? Маркетинг — это интеллектуальная составляющая сбыта: принятие решений о …
  • Игра на разрушение: почему Банк России поощряет carry trade в РоссииИгра на разрушение: почему Банк России поощряет carry trade в России
    Как то мы пропустили интересную статью в Forbes, немного проясняющую, что происходит с рублем, и почему он крепнет на фоне того, что некоторые экспортеры сырья* начали показывать убыток. После прочтения оной у вас должны отпасть вопросы, что происходит, и что будет дальше. Но если вам лень думать самому — ответ …
Management-Club.com © 2015-2017
Translate »