Как и где мы все трудимся…

Как и где мы все трудимся...

Comments:

Выдержка из жизненно-познавательной книги «Карьера менеджера» (Ли Якокка).

Сильно напоминает ситуацию в большинстве компаний-организаций.


Очень скоро я сделал свое первое крупное открытие: фирма «Крайслер» отнюдь не функционировала как целостная корпорация. В 1978 году она походила на Италию 60-х годов прошлого века.

Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном.
Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала никакого внимания на
то, что делали другие.

Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит
по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не
было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики
совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить,
что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с
руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе. Я только бросил один взгляд на эту обстановку и почти был готов бежать прочь.
Вот когда я окончательно понял, что действительно попал впросак.

Все эти дяди, очевидно, не верили в ньютоновский третий закон динамики, согласно
которому всякому действию всегда соответствует равное и противоположно направленное
противодействие. Вопреки этому закону все они действовали как бы в вакууме. Дело
обстояло настолько плохо, что даже эти факты не исчерпывают всей глубины
дезорганизации фирмы.

Никто в корпорации «Крайслер», казалось, не понимал, что взаимодействие различных
функций в компании абсолютно необходимо. Конструкторам и производственникам
следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать
друг с другом!

Никто в фирме «Крайслер», очевидно, не понимал, что нельзя
руководить крупной корпорацией без проведения предварительных обсуждений, на которых
рассматриваются черновые варианты проектов. Ведь каждый член команды должен
понимать, в чем заключаются его функции и как они состыковываются с функциями всех
других ее членов.

Постепенно мне открывалось, что в фирме вообще нет целостной системы финансового
контроля. Хуже того, никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как
составляются финансовые планы и проекты. Даже на самые простейшие вопросы никто не в
состоянии был ответить. Но бог с ними, с ответами; эти дяди не знали даже, какие здесь
возникают вопросы!
В компании «Форд» я, как только стал президентом, потребовал представить мне
список всех заводов с указанием уровня доходов на инвестированный капитал по каждому из них. Но говорить об этом в корпорации «Крайслер» было все равно что говорить на
иностранном языке. Мне ничего не удалось выяснить.

Это было, вероятно, самое большое потрясение, которое я когда-либо испытал за всю
свою деловую карьеру. Когда я думал об этом, то чувствовал, что теряю разум (и это еще
слабо сказано!). Я уже знал об отвратительном качестве выпускаемых автомобилей. Я уже
вполне удостоверился в низком моральном состоянии служащих компании и в деградировании заводов. Но я просто вообразить не мог, что мне даже не удастся получить
точные цифровые данные, на основе которых можно было бы приступить к преодолению
некоторых главных трудностей, переживаемых корпорацией «Крайслер».

Однако уже первое мое участие в заседании совета приоткрыло мне истину. Совет
директоров фирмы «Крайслер» располагал даже еще меньшей информацией, чем члены
правления компании «Форд», и это говорит о многом. Он не получал никаких финансовых сводок. Риккардо произносил небольшую речь, содержащую лишь весьма общую
информацию. Едва ли это было надлежащим методом управления десятой по величине
корпорацией в стране.

Проблемы корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела
обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и
подавлены. Никто ничего не делал как следует. Я никогда нигде ничего подобного не видел.
Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Таундсенд и его подручные
произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в
другие, которые оказывались им не по плечу. Позиция Таунсенда и его окружения сводилась
к тому, что способный человек на любом месте горы свернет. После того, как на протяжении
ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый сотрудник фирмы
выполнял работу, которой он не был обучен. И поверьте мне, это сказывалось на всей
деятельности фирмы самым отрицательным образом.

Человека, руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной
Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора, и он свою должность ненавидел.
Когда мне пришлось его уволить, он фактически почувствовал облегчение. Человек,
руководивший операциями в Западной Европе, был переведен в центр и назначен на пост
вице-президента, ответственного за материально-техническое снабжение, хотя он никогда в
своей жизни таким делом не занимался. Это было жалкое зрелище.

У меня было отвратительное ощущение, так как, оказавшись на своем месте, все эти
люди могли бы достигнуть замечательных успехов. Сами они объясняли свое
затруднительное и неловкое положение просто: «Я никогда не добивался этой должности.
Вы адресуете мне вопросы как бухгалтеру-ревизору, а я не знаю ответа на них. В чем я
разбираюсь, это в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерского дела. Может быть, я
смогу его освоить, но мне для этого требуется больше времени».

Все проблемы корпорации «Крайслер» фактически сводились к общему знаменателю:
никто не знал, в чем кроются их причины. Здесь не существовало единой команды, была
неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством
игры на своем участке поля.

Карьера менеджера (c) Ли Якокка

99, 1

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Смотрите также

  • 2 эффективных ценовых паттерна —
    Автор: Автор: Джеффри Кеннеди Источник Мы также переводим непубличные статьи из MyEWI, где публикуется более детальная информация. Подписаться Наш блог очень легко отблагодарить, достаточно зарегистрироваться на сайте Elliott Wave International перейдя по этой ссылке.   Источник
  • Как эффективнее накопить на старость: сдавая квартиру или покупая фонды —
    Как правильно выбрать инструмент для вложений тем, кто хочет обеспечить себе достойную старость? Инвесторы часто путают пассивный доход и пассивные инвестиции, хотя в реальности одинаково желают и того, и другого. Пассивный доход может приносить регулярную ренту для тех, у кого капитал уже есть, а пассивные инвестиции — для тех, кто …
  • В Британии начинается четвертый этап уколизации
    В Англии начинается развертывание вторых бустерных (четвертых по счету) прививок Covid от NHS. Предложение дополнительной дозы для лиц старше 75 лет, жителей домов престарелых и лиц с ослабленным иммунитетом следует рекомендациям JCVI в прошлом месяце. Гардман пишет: «Национальная служба здравоохранения Англии в понедельник начнет вводить вторую бустерную вакцину миллионам людей, …
  • День независимости
    4 июля 1776 года началась Американская революция, изменившая мировую историю. От налогов к обременительному обращению колонистов со стороны британцев, причины и обоснования восстания хорошо документированы. Но как социономисты, мы спросили: «Какую роль играл социальный настрой?» Последствия нашей перспективы могут удивить вас. Автор: Юан Вилсон| Из выпуска «Socionomist» за август 2013 …
  • Автоматически определяем паттерны в TradingView
    В TradingView появилась прикольная фишка. Теперь платформа позволяет автоматически определять паттерны на графике, волны Эллиотта или бычий флаг или треугольник и т.д. Правда это ещё бэта версия, но выглядит классно! Ниже привожу статью с ТВ. Мы рады сообщить о запуске открытого бета-тестирования группы новых индикаторов — Графические Паттерны. Эти шаблоны …