Маятниковая реорганизация

kmo_129196_00219_1_t218_193834Совместить фазу количественного роста и фазу качественного развития в один и тот же период времени в рамках одного предприятия, как правило, не удается. В современных западных корпорациях, где тоже есть необходимость в постоянном обновлении методов работы, в инновационном развитии, нередко проводят так называемую маятниковую реорганизацию.

Через каждые шесть-восемь лет реорганизуют структуру управления, меняют документооборот и ряд других элементов системы управления.

Причиной маятниковых реорганизаций является не только поиск оптимальной структуры, но и необходимость встряхнуть застоявшуюся систему управления. Элемент нестабильности привносится искусственно. В гигантской корпорации сначала все целенаправленно централизуют, через десять-восемь лет децентрализуют, передавая полномочия вниз, через десять-восемь лет снова централизуют.


Предположим, фирма стала работать хуже. Прибыль уменьшается, акционеры недовольны, курс акций корпорации не растет или даже падает. Новый совет директоров, избранный на очередном годовом собрании, и назначенное им правление принимают решение провести децентрализацию. Отделения фирмы, находящиеся в разных регионах или странах, получают бóльшую самостоятельность и теперь сами решают, какую им продукцию выпускать, сами ее продают, сами берут кредиты в банках, сами формируют финансовый план, сами нанимают менеджеров и тому подобное.


Прошло пять-шесть лет, и выяснилось, что северо-западное отделение корпорации работает плохо, юго-восточное и северо-восточное — лучше, южное — лучше всех. Южные производственные и коммерческие подразделения показали наилучшие результаты, нашли лучшие способы работы и организационные механизмы, наладили отношения с банками и потребителямии стали более прибыльны, чем другие отделения корпорации. Поэтому совет директоров принимает решение назначить руководителя южного отделения президентом фирмы, его заместителей — вице-президентами и поручить им улучшить работу всей корпорации по образцу южного отделения. Начинается очередной этап маятниковой реорганизации — новый президент централизует управление, переводит ключевых сотрудников южного отделения на руководящие посты в штаб-квартиру корпорации. Они увольняют несогласных и в течение нескольких лет насаждают свои правила игры и стереотипы поведения.


Прошло еще несколько лет, все полезное, что было в южном отделении, уже внедрено, а дальнейшим нововведениям препятствуют излишняя централизация и зарегулированность управления. Значит, настало время проводить новую реорганизацию с децентрализацией управления — передавать вниз полномочия, чтобы каждое отделение корпорации действовало по своему усмотрению. В ходе их самостоятельной деятельности выяснится, у которого из отделений больше выросла рыночная доля, выше прибыль на акцию, ниже себестоимость и так далее. Тогда через некоторое время снова проведут централизацию, появится новый президент, который приведет свою команду, и так далее.
Для современных российских промышленных групп, находящихся в фазе количественного расширения, «самый распространенный способ трансляции корпоративной культуры на расстояние — посылка на места эмиссаров со спецзаданием „сделать в точности так, как в головной фирме“».


Например, «в течение последних нескольких лет „Вимм-Билль-Данн“ приобрела контрольные пакеты трех региональных предприятий и в ближайшее время собирается купить еще пару заводов. На каждом из них полностью копируются все технологии, разработанные за несколько лет в центральной компании, — на новых заводах начинают так же производить, контролировать качество, вести такую же ценовую политику, так же продавать.

Процесс тиражирования предельно прост. Все управляющие новых предприятий становятся членами центральных комитетов, разрабатывающих стратегию компании: финансовый директор входит в финансовый комитет, директор по производству — в производственный и т. д. Таким образом, вовлекая новых людей в старую команду, руководство центральной компании, не теряя контроля и качества, постоянно расширяет сферу своей деятельности».

77, 1

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Смотрите также

  • В России появятся карточки с баллами для обмена на продуктыВ России появятся карточки с баллами для обмена на продукты
    Минпромторг рассчитывает в этом году запустить программу адресной продовольственной помощи, сообщил глава министерства Денис Мантуров на заседании «Единой России». Речь идет о стратегии продовольственной помощи, разработанной еще осенью 2015 года. Она предполагает поддержку нуждающихся граждан, которым на специальные карты будут перечисляться «эквиваленты денежных средств» — баллы или бонусы. На них …
  • Об экономической эффективности при капитализмеОб экономической эффективности при капитализме
    … не уделяется, например, внимание проблеме отчуждения труда работника при капитализме. Она вытекает из того, что продукт труда принадлежит капиталисту-работодателю, а не работнику. Отсюда вытекает отсутствие мотивации к творческому труду, что делает капитализм крайне неэффективным даже с экономической точки зрения (вопреки популярным мнениям о том, что хотя он «социально несправедлив», …
  • Н. Островский о центральном банкеН. Островский о центральном банке
    Вот что пишет по поводу центрального банка как важнейшего органа власти современных ростовщиков Н.Островский в своей интересной книге «Храм химеры»: «В современном обществе деньги — это власть. Эмиссия денег — это эмиссия власти, распределяемая эмиссионными центрами. Источником власти является, вопреки демократической Конституции, не народ, а эмитент, «законно» грабящий производителя при …
  • Китайцы оплатят покупку «Роснефти» за счет вкладов россиянКитайцы оплатят покупку «Роснефти» за счет вкладов россиян
    Перепродажа госпакета «Роснефти», от которого отказались катарский фонд QIA и швейцарский сырьевой трейдер Glencore, пройдет на российские деньги. Кредит китайской CEFC, которая всего несколько лет назад была мелким нишевым нефтетрейдером, а в сентябре неожиданно согласилась выкупить 14,16% акций крупнейшей нефтяной компании России, предоставит банк ВТБ. Об этом сообщил со ссылкой …
  • Об управленческих компетенцияхОб управленческих компетенциях
      Для того чтобы эффективно выполнять свои обязанности в области оперативного управления подчиненными, руководителю необходимо профессионально использовать различные управленческие компетенции. Все управленческие компетенции можно условно распределить по трем «ящикам», или наборам: «Личная эффективность руководителя», «Управление поступками подчиненных» и «Управление мышлением подчиненных». Для выполнения каждой из обязанностей может потребоваться целый набор …